Processus S&OP – les 5 étapes et règles à suivre

Processus S&OP

Le processus S&OP (Sales & Operations Planning) a deux principaux objectifs :

  • Aligner les opérations/ la supply chain et la demande sur les enjeux stratégiques.
  • Anticiper les événements récurrents (comme des pics saisonniers de ventes) et les événements ponctuels (comme les crises ou les nouvelles tendances d’usages), à l’intérieur ou à l’extérieur d’une entreprise.

Cet article se veut concret. Nous éviterons donc d’utiliser des termes accrocheurs tels que performance, efficience ou optimisation. Nous vous donnerons donc tous les éléments pour vous approprier simplement ce concept.

Les 5 étapes d’un processus S&OP

Les étapes du processus S&OP

Étape 1 – La collecte des données pour atteindre l’exhaustivité et fédérer les parties prenantes.

Collecte de données S&OP

Cette étape garantit la qualité, la précision et la cohérence des données. Il est donc primordial que cette phase soit distincte des autres pour :

  • Éviter des oublis de données,
  • Prévenir les biais,
  • Assurer la fiabilité des informations.

Par ailleurs, cette collecte de données permet une communication transparente et une meilleure collaboration avec toutes les parties prenantes pour la suite du processus S&OP. Des ventes à la logistique, en passant par la production, les études, le service client, les achats, la comptabilité, les RH, toutes les fonctions d’une entreprise sont nécessaires à cet exercice.

Les principales données à collecter pour un processus S&OP :

  • La projection de la demande.
  • Les ventes réelles.
  • L’inventaire des produits.
  • La capacité de production, vision interne et externe (fournisseurs et sous-traitants).
  • Les ressources disponibles.
  • Les données sur le marché, sur la concurrence, sur les clients.
  • Informations du catalogue de Produit (coût de production, prix, marge, frais de stockage, frais de transport).
  • Etc.

Et si les données sont difficiles à collecter ou inexistantes ?

Dispositifs de mesure

Dans ce cas, il est important de mettre en place, avec les parties prenantes concernées, des dispositifs de mesure adaptés. Ces dispositifs peuvent être :

  • Une fonctionnalité ou un paramétrage des logiciels métiers existants ou nouveaux.
  • Une utilisation de solutions tierces via des API.
  • La collecte de données par des robots en utilisant des logiciels de RPA.
  • Une utilisation de plateforme d’automatisation.
  • Ou (provisoirement, le temps de mettre en place une solution pérenne) la collecte à la main de données.

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Automatisation des processus

Par ailleurs, pour enrichir les données internes de votre entreprise, n’hésitez pas à vous servir via l’Open Data. Depuis la Loi pour une République numérique en 2016, de nombreuses bases sont devenues disponibles, structurées et gratuites comme la base SIRENE, la base Adresse Nationale, données de l’INSEE

Comment faire si les volumes de données à traiter sont énormes ?

Excel est vite limité pour traiter de grands volumes de données. Heureusement des outils d’analyse de données tels que Dataiku et KNIME sont plus adaptés. Ces outils ont les avantages suivants :

  • Prévisualiser les opérations sur des échantillons de données avant de les appliquer à l’ensemble des données.
  • Être appliqués à plusieurs ensembles de données.
  • Faciliter le travail collaboratif

Étape 2 – La prévision de la demande ou encore Demand Review

Cette analyse se fait sur la base des données collectées, notamment des prévisions des ventes. Elle est ensuite traitée en suivant des modèles statistiques.

L’analyse permet de se poser des questions sur :

  • L’atterrissage de la prévision des ventes passées.
  • Les causes des fluctuations et variations non anticipées.
  • Les constantes et les influences du marché ou d’événements sociétaux.

La combinaison entre les données endogènes ou exogènes, récurrentes ou ponctuelles, la vision Produit ou la vision Stock permet d’établir le plan de prévision de la demande.

Étape 3 du processus S&OP – La planification des opérations ou encore Supply Review

Exemple d'analyse VSM

Cette étape consiste à l’analyse croisée des capacités de production, des stocks de produits, de la disponibilité des ressources, de l’accès aux matières premières, des niveaux de maintenance ou encore de la satisfaction client.

Par ailleurs, les éléments suivants devront être étudiés :

  • Existence d’erreur menant à des stocks trop importants.
  • Niveau d’invendus.
  • Coût des déchets si invendus périssables.
  • Niveau de retour produit et impact sur les stocks.
  • Coût de surstockage.
  • Analyse de pénuries.

Cette analyse mène à la planification des opérations / des lignes de production et la mise en place actions préventives. Ces dernières doivent prendre en compte divers impacts (pannes, absences, pénuries, crises économiques, problèmes de sous-traitance…).

Étape 4- Révision et rapprochement Demande et Opérations

C’est la consolidation collective des informations du plan de prévision de la demande et de la planification des opérations. Différentes analyses et simulations sont alors menées.

Elle permet d’établir différentes hypothèses et scénarios grâce à un travail collaboratif entre les différentes parties prenantes de l’entreprise (Finance, Commerce, Marketing, Production, Logistique, Service Client, RH…).

Les parties prenantes peuvent également décider de produire une matrice des risques et opportunités pour éclairer leur future décision.

Étape 5 – Validation du plan S&OP

C’est la dernière étape du processus S&OP. Elle consiste à la validation d’un des scénarios présentés par la direction générale. Si besoin, elle peut amener à des études supplémentaires.

Une fois validée, les modalités de suivi mensuel de sa réalisation sont définies :

  • Définition de la gouvernance du plan S&OP.
  • Définition des indicateurs de performance du processus S&OP (KPI) et des dispositifs de mesure.
  • Mise en place d’instances de suivi mensuels (niveau Directeurs/Responsables).
  • Organisation des comités d’ajustement du prévisionnel (niveau Directeurs/Responsables et Directeurs Généraux) puis du comité d’atterrissage.

La différence entre un bon processus S&OP et un mauvais processus S&OP ?

1- Ne pas réaliser le processus S&OP de manière pleinement collaborative.

Certes, plus on est nombreux, plus les décisions sont longues à prendre. Mais ne pas inviter certaines directions métiers dans le processus S&OP, c’est se mettre une balle dans le pied en sous-estimant une fonction de la chaîne de valeur ou en loupant des éléments importants.

Il sera important de créer un cadre de travail commun pour éviter que ce processus S&OP soit impacté par des problèmes opérationnels ou relationnels indépendants. Par exemple, si le directeur commercial ne peut pas encadrer le directeur RH, il faudra maîtriser ce point pour éviter qu’il impacte les analyses.

D’ailleurs, n’hésitez pas à inviter des partenaires clés (fournisseurs, sous-traitants, transporteurs) ou des clients dans sa conception pour être au plus proche de la réalité.

2- Ne pas maîtriser la donnée de son entreprise

La donnée est fondamentale dans le processus S&OP. Comme dit dans la partie « Étape 1 – La collecte de données », il sera important de convenablement l’identifier, la structurer et si besoin de mettre en place des dispositifs de mesure adaptés avec les parties prenantes.

Différents outils de mesure des indicateurs de performance sont possibles. Ceux inclus dans les logiciels métiers existants. Et s’il n’y en a pas ou que les logiciels sont cloisonnés, différentes solutions sont possibles :

  • Changement de logiciel métier
  • Usage de solutions tierces via des API
  • Utilisation de RPA (Robot Process Automation)
  • Utilisation de plateforme d’automatisation
  • De manière provisoire, le temps de trouver une solution, le faire à la main (même si ce n’est pas très drôle)
Automatisation processus comptable

3- Ne pas suivre le rythme de suivi mensuel

Le responsable d’un processus S&OP a en général d’autres activités. Il peut facilement se retrouver sous l’eau ou être pris par son quotidien. De nombreux éléments devront être anticiper pour éviter de casser le rythme du processus :

  • Remplacer les mauvais outils. Si des logiciels vous demandent trop de clics ou sont trop chronophages. Il faut les remplacer.
  • Définir une fiche de poste claire et chiffrée du responsable et évaluer les risques de cannibalisation entre ses missions
  • Anticiper les urgences des parties prenantes qui à certains moments, et légitimement, ne pourront pas vous transmettre les données ou participer aux comités de suivi mensuel. En amont pour chaque fonction de l’entreprise et directeur/responsable, il sera important de pouvoir répondre à la question suivante : Sur un mois donné, quelles sont les alternatives si la direction XX ne participe pas au processus S&OP ?
  • Éviter le manque de motivation des parties prenantes. Même si les parties prenantes sont obligées par la direction générale à participer au processus. Il se peut que certaines, pour diverses raisons, ne mettent pas l’effort nécessaire à la bonne réussite des opérations. C’est au responsable du processus S&OP de fédérer les parties prenantes et si nécessaire d’alerter la direction générale sur une possible défaillance.

4- Utiliser le ou les bons logiciels S&OP

Deux exigences sont fondamentales dans le choix d’un logiciel S&OP mais elles sont relativement difficiles à couvrir.

Les deux principales exigences :

  • Le logiciel doit être le moins rigide possible et prendre en compte vos spécificités.
  • Le logiciel doit s’intégrer avec votre paysage numérique existant pour pouvoir collecter facilement la donnée.

Néanmoins dans la pratique, cette recherche est beaucoup plus complexe et les éditeurs de logiciel n’hésitent pas à user d’astuces marketing pour vous donner l’illusion qu’ils couvrent ces exigences.

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